Aspettando lo Special Management Program Cina-India: vincere in Asia nel mercato globale con le strategie di Ohmae

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24 Ottobre 2007

In Italia e’ sempre di attualità il dibatto su come le aziende di casa nostra possano vincere la sfida della competitività in mercati complessi e dinamici come quelli asiatici. Interessanti risposte a questi quesiti vengono da Kenichi Omahe, 64 anni, vera celebrità delle strategia aziendale a livello mondiale tanto da essere ribattezzato "Mr. Strategy", responsabile della prestigiosa casa di consulenza McKinsey a Tokyo, e autore di numerosi bestseller, tra i quali i recenti "La nuova ricchezza delle nazioni", 600 mila copie, e "Japanism", che in tre mesi ha bruciato 300 mila copie. Ohmae, autentico profeta in patria, è stato riconosciuto come "uomo che più ha influenzato con le sue idee il management e l’economia giapponese", ma il personaggio ha anche un’altra particolarità che non è presente nel suo curriculum: è da sempre innamorato dell’Italia e non perde mai occasione di ricordarlo in ogni sua intervista.

Proviamo a avvicinarci alle idea di Ohmae partendo dalle strategie che le aziende occidentali dovrebbero adottare per non essere sopraffatte dal dinamismo di economie emergenti come la Cina e l’India. Secondo Mr. Strategy alla base del successo deve esserci la crescita del personale unita alla qualità e varietà del management: nell’azienda veramente globale dovrebbero essere presenti e rappresentate tutte le fasce d’età, così come diverse nazionalità e background culturali e soprattutto a livello di alta dirigenza. Il successo del modello statunitense nel secolo scorso si spiega proprio con il trovarsi in un paese che nasce multietnico e le probabilità che un’azienda americana avesse manager anglosassoni, cinesi, indiani e europei è sempre stata altissima. In questi contesti avviare un processo di globalizzazione risulta meno gravoso e più rapido. All’estremo opposto c’è il Giappone, che ha sempre poggiato il suo modello manageriale sulla matrice "nipponica" così che la globalizzazione delle sue aziende è stata innazitutto un processo di natura meccanica che spiega il prosperare delle "sogoshosha" (le general trading companies) come vettore di internazionalizzazione. Ma le spinte al cambiamento e alla diversificazione dei team stanno finalmente prendendo piede anche in Giappone del ventunesimo secolo.

Spostiamo ora l’attenzione sull’Europa, mercato di alto livello e regolamentato dove tutti gli attori sono costretti a giocare ad armi pari. E’ questa la sfida delle aziende Italiane ed Europee in primis, quella di sopravvivere in Europa prima di affrontare la grande concorrenza globale,. Prendiamo ad esempio il settori tessile o l’abbigliamento in Italia: lo scontro è con paesi come la Bulgaria, la Romania, la Spagna e la Turchia. Ohmae suggerisce che il primo passo sia quello di rompere la tradizionale e sterile dicotomia Nord-Sud, il cui dibattito non ha mai permesso la definizione di modelli strategici da sistema-paese.

Secondo Mr. Strategy, l’economia Italiana già possiede storicamente nel suo DNA esempi e modelli di globalizzazione molto evoluti: Prato, Carpi, Modena, Como sono città che hanno sempre rivolto il loro sguardo al mondo intero, che sono riuscite a sopravvivere utilizzando il resto del mondo come cliente. Sono le città a essere già globali, non la nazione e l’Italia ha molti di questi esempi da offrire al resto d’Europa.

Analogo discorso può essere esteso alle regioni: proprio la Lombardia è l’esempio di regione emergente che dialoga con il mondo. La Catalogna, il Baden Wurttemberg, l’Alsazia Lorena, il Galles sono altre regioni con tessuto favorevole allo sviluppo del regionalismo globale; fenomeno anche diffuso in California, alla route 128 di Boston, all’Orange County. Anche il Giappone può essere diviso in 9-10 regioni che fanno politica autonoma: Tokio, Hokkaido (la Svizzera dell’Asia), Osaka (la capitale dell’Asia orientale).

E’ quello che Ohmae definisce come regionalismo globale, che non può essere più ristretto ai confini nazionali. In futuro avremo sempre di più regioni autonome integrate che dialogano tra loro in un’economia interdipendente e le nazioni come soggetti economici sono destinate a scomparire.

Quando un’azienda Italiana non si accontenta dell’Europa e decide di affrontare l’arena globale, occorre a questo punto chiarire bene cosa di vuole intendere per "prodotto italiano". Le imprese Italiane sono competitive per il design, la qualità delle materie prime e nell’esecuzione del prodotto, ma non per il prezzo. Il posizionamento su fasce di prezzo elevate e sui grandi marchi dev’essere secondo Ohmae un target per le aziende Italiane manifatturiere. E’ questo il motivo per cui molti centri di produzione tessile italiani sono sopravvissuti trent’anni fa diversamente a ciò che è successo in Giappone e in Francia che, optando per delocalizzazioni selvagge in Vietnam e Cina, ha perso la fama mondiale di cui godeva a tutto vantaggio dei brand Italiani. Lo stesso boomerang vale per quelle aziende Italiane che decidono di produrre in Cina piuttosto che in Romania o Turchia ma esportando lo stesso output con l’etichetta "made in Italy". Tutto cìo genera confusione tra i consumatori che percepiscono meno "l’impatto del paese d’origine" o comunque meno giustificante di un prezzo elevato. Ohmae arriva addirittura a mettere in guardia gli Italiani anche dall’insegnare ai Cinesi i segreti del loro design aprendo scuole in Cina.

Infine, da assiduo frequentatore del Bel Paese, Mr. Strategy fornisce all’Italia e alla sua classe dirigente un importante contributo circa le nuove politiche industriali da attuare come prioritarie. L’Italia non deve solo concentrarsi sul settore manifatturiero ed esporsi pertanto alla mega competizione internazionale che ha lasciato già molte vittime sul campo. C’è un’altra industria che va messa al centro delle politiche di sviluppo ed è l’industria più grande al mondo per fatturato, maggiore del settore automotive, delle siderurgia e dell’elettronica: è il turismo. E’ qui che l’Italia deve "stringersi a coorte" e fare sistema-paese potenziando le sue capacità di marketing a livello mondiale per attrarre il maggior numero di visitatori e per crescenti periodi di tempo. Il turista, soprattutto quello asiatico che visita l’Italia, spesso si limita a itinerari di pochi giorni e a tappe forzate (Milano, Venezia, Firenze, Roma). Ohmae è più che convinto che l’Italia ha tutti gli ingredienti giusti per essere una destinazione vincente: buona cucina, bei paesaggi, shopping, comodità e una miriade di splendide cittadine tutte da scoprire E lo sguardo va proprio rivolto all’Asia, al turismo proveniente da Giappone, Corea e Cina, che sogna l’Italia che ammira in televisione, che indossa, che legge su riviste e libri e che assapora nei ristoranti e che spera di trovare ancora più sorprendete al suo arrivo.

Kenichi Omae interverrà allo Special Management Program Cina-India, organizzato da HSM per il 20 e 21 novembre a Milano.

Link Correlati

  • Special Management Program Cina-India – http://www.hsm-it.com/cinaindia

da un’analisi di Angelo Toscano