Guida al business. Un consiglio per il successo in Cina: umiltà e buonsenso con la controparte cinese.

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4 Ottobre 2007

MILANO –

PROFILO DI Giorgio Secchi

Giorgio Secchi si occupa di rapporti commerciali tra Italia e Far East curando progetti di distribuzione, sourcing e penetrazione commerciale. E’ co-fondatore di Luxlife S.r.l., azienda che commercializza prodotti di lusso italiani in Cina. Ha scritto "La gestione delle persone in Cina" (aa.vv., Franco Angeli, 2007). Ha partecipato a diversi convegni e seminari di formazione sull’internazionalizzazione delle imprese con particolare accento su Cina e Far East.

Paolo Cacciato: Dott. Secchi, ho trovato particolarmente azzeccato il filo conduttore che stimola alla riflessione della presente pubblicazione di cui lei è co-autore. La Cina fra minaccia e opportunità è un’immagine che sicuramente accompagna l’ideale comune nel tentativo di relazione commerciale o di business in genere sul mercato cinese. Iniziando subito col presentare questo volume, può cercare di tracciare brevemente il carattere pragmatico e funzionale che la pubblicazione stessa intende rappresentare?

Giorgio Secchi: Diciamo che il volume non vuole essere una trattazione sui rapporti commerciali Italia / Cina, per cui non vi è un riferimento alla Cina come minaccia o come opportunità per le nostre imprese come normalmente accade nei tanti convegni e nelle trattazioni a cui assistiamo in questi ultimi anni.

Piuttosto l’idea è di fornire strumenti manageriali utili a chi vuole andare in Cina o che ha già una presenza nel paese; in quest’ottica il volume da una chiave di lettura diversa dalle solite: la cultura (in senso ampio) è un asset, se questo asset viene gestito in modo efficace esso diventa un’opportunità, se viceversa viene ignorato rischia di diventare una minaccia al corretto funzionamento del proprio business. Quindi si, la Cina è una minaccia per chi non riesce a capirne la complessità, ma è anche un opportunità per chi ottimizza la differenze culturali e anzi le rende un punto di forza per il proprio lavoro. Questo almeno è il messaggio che ci siamo ripromessi di proporre con il nostro libro. Il nostro lavoro è quindi volto a proporre una metodologia di analisi sul perché innanzi tutto vi siano determinate differenze, su come queste influenzino il comportamento "economico" ed infine si cerca di tracciare dei modelli di stili di gestione che tengano appunto conto di queste dinamiche culturali.

P.C.: Quanto, poi, parlare oggi di Cina come "minaccia" non fa altro che farci ripiombare nel luogo comune più consolidato degli ultimi anni e quanto poi il termine di "opportunità" può ormai andare stretto per un mercato in livello di saturazione su alcuni fronti e di modifica strutturale su altri, come quello cinese?

G.S.: Sono d’accordo. Oggi la Cina non è una minaccia visto che si muove in mercati in cui è presente da diversi anni e segue un modello di crescita ormai piuttosto prevedibile. Diciamo che è piuttosto minaccia normalmente pre-annunciata. Prova ne è il fatto che anche nei mercati più colpiti dal fenomeno cinese (vedi il tessile) c’è chi a suo tempo ha fatto i compiti a casa e si è potuto ritagliare una nicchia di mercato in termini di qualità, valore aggiunto, customizzazione, servizio al cliente, etc. dimostrando che la concorrenza alla Cina si può fare con successo; basta capire in che ambito farlo (in questo caso tecnologia e innovazione e non certo sui prezzi).

Stesso discorso per "l’opportunità". Se lei oggi va a Shanghai, a Pechino, a Canton trova una situazione dove è presente tutto e il contrario di tutto: dai servizi ai prodotti, alle mode, alla nightlife. Questo è emblematico di un paese dove il tempo delle grandi opportunità è ormai passato. I mercati si sono in buona parte strutturati e hanno aumentato la loro complessità, i players sono preparati e ben consci dei propri ruoli e delle proprie potenzialità, etc. Insomma, chi doveva entrare ormai lo ha già fatto da tempo.

Ecco perché noi ci siamo sentiti di dare una chiave di lettura al fenomeno cinese diversa. Abbiamo cercato di spiegare come ottimizzare un aspetto chiave del business, quello delle risorse umane, piuttosto che proporre una guida sul cosa fare e sul come fare business in Cina.

P.C.: Sono perfettamente convinto, tornando al titolo della pubblicazione medesima, che la diversità culturale, o meglio, la conoscenza della portata "alteritaria" del nostro interlocutore, sia esso commerciale o semplicemente relazionale, possa essere considerata uno strumento di grande efficacia nel business, non trova?

G.S.: Sicuramente mettere a proprio agio la persona con cui si sta interagendo è un principio base di ogni rapporto sociale, lo è poi ancora di più in situazioni in cui la differenza tra culture, abitudini, retaggio culturale e tradizioni porta spesso e volentieri a situazioni di incomprensione e quasi di disagio; cosa che spesso vediamo accadere in Cina tra personale locale e personale estero.

Credo che sia molto importante capire ad esempio che ci sta di fronte non sta necessariamente cercando di "fregarci" o di prendere tempo ma che forse più semplicemente non riesce a relazionarsi con noi perché stiamo comunicando con due lingue diverse (e non solo in senso stretto…) e quindi non capisce cosa deve fare o cosa ci si aspetta da lui. Se non si parte da questa idea che è molto umile ma anche molto semplice i rapporti tra personale cinese e personale straniero non saranno mai altro che muro contro muro. Se viceversa le persone che noi scegliamo per lavorare in Cina capiscono questa idea e se la fanno propria allora è facile aspettarsi una maggiore produttività e un maggiore attaccamento all’azienda da parte del personale cinese (che ad oggi in molte aziende non si fidelizza appunto perché non riesce a riconoscersi all’interno del sistema sociale "azienda").

P.C.: Crede a questo proposito, che l’imprenditoria italiana si sia servita poco, fino ad oggi di questa consapevolezza? Parlando da mediatore linguistico e culturale riconosco spesso una certa diffidenza da parte di uomini d’affari nell’affidarsi a chi ha fatto della "diversità culturale" il proprio terreno di specializzazione accademica e professionale e magari non dimostra immediata conoscenza delle dinamiche di business, d’investimento e di marketing. Cosa ne pensa?

G.S.: Io credo che l’imprenditoria Italiana abbia purtroppo sbagliato le tempistiche nel servirsi di figure quali il "mediatore culturale". Nei momenti in cui la Cina era agli albori della sua internazionalizzazione si è spesso optato per tecnici piuttosto che mediatori, e la scelta non ha premiato visto che la prima necessita allora era forse più costruire rapporti di relazione (diciamo politica) piuttosto che implementare progetti in loco. In tempi più recenti molte aziende si sono affidate a sinologi piuttosto che a manager temendo la grande diversità del paese e il problema della lingua. Se è vero che la complessità dell’ambiente lavorativo cinese negli ultimi anni è molto aumentata si capisce come non sia facile per una persona con preparazione non tecnica andare a fare lavori a volte estremamente tecnici e delicati.

D’altro canto il problema è anche più a monte: la formazione in Italia. Oggi dalle nostre università arrivano studenti molto preparati su cultura e lingua cinese, ma non su aspetti e problematiche del business; è comprensibile che tali figure facciano poi molta fatica una volta posizionati in Cina con responsabilità da manager o da tecnici. Altri paesi hanno invece puntato sul formare risorse in primis abili tecnicamente e preparate (magari successivamente) alla lingua e alla cultura cinese (cosa che sta facendo anche la stessa Cina fornendo corsi full immersion di lingua e cultura cinese).

Se facciamo fare al mediatore culturale il lavoro del commercialista, e al commercialista quello del venditore porta a porta nel Guangdong, non c’è da stupirsi che i risultati non siano dei migliori; ma la colpa non è certo del mediatore o del commercialista, è di chi non riesce a formarli in modo corretto per quello che il mercato richiede e di chi non riesce a collocarli nelle giuste posizioni perché ha una visione paese che non rispecchia le esigenze attuali.

P.C.: Riferendoci invece alla sua esperienza personale di uomo d’affari ma anche e soprattutto di "tecnico" in progetti di distribuzione, sourcing e penetrazione commerciale per conto di diverse aziende, quali elementi deboli da parte dell’imprenditoria nostrana ha notato e di riflesso quali considerazioni propositive l’hanno stimolata nel dar vita e a sostenere poi Luxlife, la sua azienda con sede a Shanghai?

G.S.: Penso che in primis ci sia troppo spesso da parte dei nostri imprenditori la tendenza a vedere l’opportunità (per rifarci al discorso di prima) sottovalutando le problematicità relative al paese. Come si diceva prima la Cina di oggi è un paese dove manca davvero poco, e quello che manca spesso manca per dei motivi (ad esempio sono prodotti o servizi che non piacciono, non interessano, o ancora vanno contro le logiche culturali cinesi). Per cui l’incipit di partire con un qualcosa che sicuramente deve funzionare perché "manca" è già (soprattutto se si arriva alla conclusione dopo pochi giorni di visita) quanto meno opinabile. Spesso poi le aziende nostrane invece di avvalersi di professionisti riconosciuti e con esperienza tendono ad affidarsi a figure poco preparare o addirittura a fare tutto da sole; se è vero che la Cina è un mercato complesso, errori derivanti da leggerezze iniziali si pagano cari prima o poi. Altro vizio tipico dei nostri imprenditori è poi quello di partire con un idea (valida o meno che sia) e poi nel tragitto lasciarsi entusiasmare da mille altre cose. Una start up in Cina richiede tempo e risorse più che in negli altri paesi, se non ci si focalizza al 100% il rischio di fallire aumenta esponenzialmente.

A fronte di queste riflessioni abbiamo cercato di impostare la nostra esperienza con Luxlife appunto limitando al minimo questo genere di rischi: ci siamo concentrati su un’idea che poteva essere interessante (importare mobili e design italiano in Cina), ci siamo presi i nostri tempi per analizzare se la cosa poteva stare in piedi oppure no, abbiamo fatto le dovute analisi in merito e alla fine siamo partiti con l’ufficio a Shanghai. Il tutto cercando sempre di rimanere non solo focalizzati sul mercato di riferimento ma sul particolare taglio di mercato che avevamo deciso di dare alla nostra azienda.

P.C.: Luxlife si occupa di lusso. Ha notato un incremento nella risposta del mercato cinese a questo settore? Rispetto ad altri marchi internazionali, il marchio italiano difende bene il proprio prestigio e riesce nel percorso di radicamento sul mercato o pecca in alcune dinamiche rispetto alla concorrenza? Penso ad esempio ai marchi del lusso francese per esempio.

G.S.: Sicuramente la Cina rappresenta oggi un mercato interessantissimo per le griffe del lusso, i numeri e le statistiche parlano da soli.

Quello che secondo me è interessante notare è che non tutto il lusso è visto allo stesso modo e ha quindi le stesse chances di successo. Ciò che è esibibile e riconoscibile sicuramente ha vita molto facile in Cina (visto che uno dei driver principali di acquisto del lusso è l’impossessarsi di uno status simbol da esibire piuttosto che,come succede in altri paesi, un meccanismo emozionale) cosa che quindi non sempre è vera per prodotti non facilmente riconoscibili (il mobile ne è un esempio) o di settori che non hanno avuto il giusto background storico (yachts) o ancora di quelli regolamentati (jet privati). Questo mi porta a pensare che senza un adeguato studio di prodotto e di mercato e su come veicolare il messaggio che si vuol dare al consumatore, anche il lusso in Cina non sia un settore di "opportunità" poi così scontato.

Sul discorso Italia la mia impressione è il nostro paese è senza dubbio simbolo per eccellenza di qualità e lusso; questo è sicuramente un grande aiuto per chi esporta ma certo non basta. Il consumatore cinese è sempre più attento ai prodotti e ai marchi e ha accesso a piazze come Hong Kong, Singapore, Milano stessa dove può poi andare a verificare se quello che viene proposto come lusso in effetti lo è o se come accade spesso è un prodotto qualunque spacciato come lusso per il mercato cinese. Ecco, in questo caso l’essere semplicemente italiani serve a ben poco (soprattutto nel lungo periodo).

Francia, Germania, USA, sono altrettanto ben considerati come sinonimi di qualità e in alcuni casi lusso, ma il fenomeno mi sembra più legato a singoli marchi o a tipologie di prodotto e comunque più correlato al buon lavoro di promozione del sistema paese piuttosto che all’idea di patria della "Dolce Vita" che un po’ tutti nel mondo hanno quando pensano al nostro paese.

P.C.: Un ultimo consiglio a chi deve approcciare il management cinese. Cosa fare e cosa evitare.

G.S.: Il consiglio più semplice è quello di usare il buon senso. Questa misteriosa entità chiamata "Cina" altro non è che persone , ne più ne meno. Se ci si interfaccia con un umile voglia di capire chi ci sta di fronte e che cosa muova le sue azioni, ecco che tanti muri possono cadere; se ci si ostina nell’imporre la propria metodologia ecco che il rischio di passare il proprio tempo a gestire le persone più che a gestire il business aumenta in modo esponenziale.

Sicuramente il consiglio è di non sottovalutare la risorsa umana cinese bollandola come incapace di recepire determinati messaggi o mansioni. Capire che cosa ci sia dietro le persone, che esigenze di formazione e di informazioni queste possano avere, come proporre suggerimenti e processi in modo da rendere l’apprendimento un momento di crescita e non di imposizione sono esempi di quello che è, a mio avviso, un corretto stile di gestione delle persone in Cina.

Spesso in Cina si vedono uomini d’affari stranieri (in vero molti italiani) urlare contro i tassisti cinesi nei centri delle città per farsi portare in questo o in quel posto. La mia riflessione è: se un tassista messinese caricasse sul suo taxi un uomo d’affari cinese e questo in un misto tra inglese e cinese gli dicesse il nome di una via o di un luogo; il nostro connazionale non avrebbe difficoltà nel capire dove andare e nel chiedere ulteriori spiegazioni? L’esempio è volutamente banale, ma il succo è semplice, buonsenso e umiltà nel capire i meccanismi che spingono ai comportamenti piuttosto che fermarsi ai comportamenti stessi sono il miglior consiglio che mi sento di dare.

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Paolo Cacciato

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