Modelli di business in Giappone: l’efficacia del metodo Toyota

7 Agosto 2008

TOKYO: Le innovazioni organizzative introdotte nel settore automobilistico si sono estese nel corso dei decenni in tutte le maggiori attività industriali.

A Taylor e Ford si deve l’introduzione dello scientific managment che organizzava il lavoro attraverso la parcellizzazione delle mansioni, generando lo svilimento dell’operaio ridotto a mero esecutore di ordini.

In contrapposizione alla produzione di massa si afferma in Giappone verso la metà degli anni Settanta, negli stabilimenti automobilistici della Toyota, una nuova concezione del lavoro industriale. Nasce il modello di fabbrica integrata , denominato spirito Toyota, basato su un modello flessibile e snello di produzione.

Il metodo fu teorizzato da Ohno, un tecnico Giapponese e voluto fortemente da Kichiro Toyoda storico presidente della società automobilistica.

Il toyotismo prevede una modificazione sostanziale del sistema di produzione classico incentrato sulla concezione produrre- consegnare — vendere che viene sostituito dalla domanda effettiva costituita dalla catena vendere- produrre- consegnare. Infatti, il modello tradizionale imponeva il prodotto al destinatario finale inteso come acquirente passivo di beni standardizzati e spesso privi di qualità. Opposta è la concezione di Ohno da cui emerge la figura del consumatore inteso come cliente committente in grado di presentare le richieste qualitative che gli interessano. Il sistema è caratterizzato da una grande flessibilità produttiva basata sulla ricerca della qualità totale che adegui la produzione reale alle esigenze dei clienti. Al marketing è affidato il compito di creare un database informativo che illustri le preferenze del mercato.

Grande importanza viene data alla formazione professionale che si tramuta in una vera e propria educazione culturale diffusa in tutta l’azienda. L’individuo deve imparare ad operare come imprenditore di sé , dotato quindi di una forte autonomia decisionale ed operativa.

Fondamentale è l’attuazione del kaizen cioè la ricerca di un miglioramento continuo dei processi lavorativi attraverso piccoli incrementi qualitativi.

Il Toyotismo si applica ad un mercato in crisi in cui era necessario vendere effettivamente i prodotti per evitare la sovrapproduzione come accadeva spesso negli Stati Uniti. Viene abbandonata l’idea fordiana di accumulazione delle scorte, superata dall’introduzione del just in time realizzato grazie al metodo kanban. Il just in time annulla lo spreco delle risorse grazie all’eliminazione delle scorte di magazzino, in quanto ogni singola componente dell’assemblaggio delle macchine arriva alla linea di montaggio nel preciso istante in cui ne sorge il bisogno e solo nella quantità necessaria.

Il kanban, invece, non è altro che la resa operativa del just in time , infatti consiste in un pezzetto di carta inserito in un contenitore, in cui vengono scambiate le informazioni tra i vari reparti , consentendo un flusso continuo di comunicazioni vitali per l’azienda.

L’applicazione del just in time rivoluziona la funzione acquisti, spinge l’impresa ad esternalizzare la produzione secondo la logica del buy, in sostanza l’impresa-madre mantiene le core competence e compra da aziende esterne il piu’ possibile allo scopo di ridurre i costi.

In questo modo viene a formarsi un sistema rete di piccole imprese unite tra loro come in una ragnatela all’ azienda leader, formando il sistema di macroimpresa.

Negli sviluppi futuri acquisterà sempre maggiore importanza la cultura intesa come progetto strategico dell’azienda che governi e renda coese pianificazione e produzione industriale , in modo da rendere piu’ competitive le imprese al cospetto dell’economia globalizzata.

Nel 2006 la Toyota è diventata la maggiore società automobilistica del mondo con una produzione di nove milioni di veicoli all’anno, riuscendo a scalzare dal primato il colosso statunitense General Motors.

L’azienda nipponica ha capito le esigenze del mercato che richiedevano auto ibride, con consumi minori ed un impatto ambientale ridotto, a differenza di General Motors che ha continuato a realizzare auto di grossa cilindrata, Suv potenti che consumano molto e necessitano di livelli energetici produttivi spropositati, incuranti dei danni ambientale. Tutto ciò risulta chiaro analizzando il fatturato,mentre Toyota, grazie ai lauti introiti investe 1,3 miliardi di dollari per aprire nuovi impianti in Nordamerica, Gm è costretta a chiudere molti dei propri siti industriali ed a licenziare unità di personale.

In futuro la forbice tra le due maggiori aziende automobilistiche si allargherà, previsioni alla mano, fino a lambire nel 2013 una differenza di due milioni di auto prodotte in piu’ dalla casa giapponese

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Nicola Clemente